Symbiotiq
25 Août 2023
Il est désormais capital pour une entreprise d’améliorer sa capacité à s’ajuster à son environnement. Dans cet article, nous vous livrons notre interprétation du livre La cinquième disicpline, de Peter Senge, qui parle d’apprentissage en continue.
Naviguer dans l'inconnu
Dans de nombreux cas, la nécessité d'adaptation prend la forme d'un plan stratégique élaboré à un instant précis. Dans la meilleure des situations, celui-ci sera régulièrement actualisé et l’organisation en tirera profit afin d’indiquer à ses membres le cap à suivre. Cependant, cette approche présente un problème, car en négligeant d'impliquer l'ensemble de l'organisation, les échanges auront lieu durant la phase de mise en œuvre, ce qui aura un effet négatif sur la qualité de la réalisation.
Selon Peter Senge, les organisations qui se démarquent partagent une composante commune essentielle : elles ont adapté leur manière de penser et d'agir au service d’un but commun. En effet, elles ont su remplacer la contrainte du contrôle en incitant leurs collaborateurs à s’engager davantage et en encourageant l’apprentissage. Cette transformation est le fruit de la maîtrise de cinq disciplines complémentaires et indissociables qui seront développée dans cet article.
Les cinq disciplines
La maîtrise personnelle
La maîtrise personnelle est un processus d'apprentissage continu qui consiste à concentrer son énergie en ayant conscience de ses aspirations. Les personnes avec un haut degré de maîtrise personnelle ont donc une capacité d’introspection importante ; ils savent ce qu’ils veulent et cela leur permet de développer une vision personnelle. Toutefois, la mise en œuvre d’une vision personnelle dépend notamment de deux facteurs : la résistance à l’écart de vision et l’engagement des collaborateurs envers la vérité3.
Les modèles mentaux
Les modèles mentaux sont comme des idées préconçues ou des schémas de pensée qui nous aident à comprendre le monde et à prendre des décisions. Parfois, nous ne savons même pas que nous les avons, et ils peuvent influencer nos actions sans que nous nous en rendions compte. Ces modèles existent au-delà de notre conscience, au niveau individuel et organisationnel. Au niveau organisationnel, on peut par exemple identifier l’usage d’un modèle mental si l’ensemble d’un département à tendance à utiliser les mêmes recettes pour définir le succès. Les mots tels que « chez nous on fait comme ça » sont de bons indicateurs d’un modèle sous-jacent. Bien entendu, il n’est pas négatif en soi d’utiliser des modèles qui nous permettent d’appréhender la réalité. Mais, pour survivre, les organisations doivent développer leurs aptitudes à identifier ces paternes automatiques, à les évaluer et à les changer si cela devient nécessaire. Cette démarche commence évidemment au niveau individuel.
Peter Senge introduit dans son livre plusieurs outils qui permettent de challenger ces modèles. Il développe notamment un concept pour trouver l’équilibre entre «l'argumentation1 et l'exploration2»,
ceci afin d’évaluer nos modèles mentaux et permettre à terme un meilleur apprentissage en équipe. Si on utilise uniquement l'argumentation, on ne tire pas profit de l'échange avec les autres. En effet, on essaie de convaincre sans réelle écoute. Un cercle vicieux s’installe alors, où chaque plaidoyer renforce la posture défensive de l’autre.
Cependant, si on pratique uniquement l'exploration, on évite bien souvent la confrontation des idées en masquant notre propre opinion. En quelque sorte, on pousse l’écoute jusqu’à se trouver dans une situation d’intervieweur qui ne déclenche pas forcement de passage à l’action.
La vision partagée
Les gens ne poursuivent pas une vision à long terme parce qu’ils le doivent, mais parce qu’ils le veulent. La vision « partagée » favorise l'émergence d'une réalité et d'un imaginaire commun, source de responsabilité, d'énergie productive et d'orientation pour tous. Malheureusement, en pratique, la planification stratégique se focalise davantage sur les besoins de l’organisation à court et moyen terme, plutôt que sur la formulation d’une vision avec un fort effet catalytique.
L’enjeu dans la formulation d’une vision partagée au niveau organisationnel est de mettre en commun les visions personnelles des individus. Les individus ne sacrifient pas leurs intérêts personnels à la vision globale de l'équipe; la vision commune devient plutôt une extension de leurs propres aspirations. Comme bien souvent ce n’est pas tant le résultat, mais le processus durant lequel la vision émerge qui compte.
L’apprentissage en équipe
L’apprentissage en équipe s’appuie sur les disciplines présentées précédemment. On notera par exemple qu’une vision partagée amène de l’alignement dans l’équipe et assurera une perte minimale d’énergie. D’un autre côté, les équipes sont constituées d’individus dont les facultés personnelles seront primordiales.
Dans ces travaux, Peter Senge nous invite à mener une réflexion sur la notion de dialogue afin de renforcer l’apprentissage en équipe.
Comme le dit l’adage, « on est plus intelligent en groupe ». Mais, est-ce réellement toujours le cas ? Bien souvent, le développement du travail de groupe passe par des discussions, mais sans outils adaptés, elles ne permettent pas nécessairement de profiter des bienfaits de la collaboration. Dans une discussion, on effectue une sorte de ping-pong. Le but du jeu est de « gagner », de faire en sorte que son point de vue soi adopté par le groupe.
Peter Senge démontre que les équipes qui confrontent leurs idées en dialoguant sont plus fonctionnelles. Dans une posture de dialogue, on n’essaie pas de gagner. Le but du dialogue est de révéler les incohérences dans notre manière de réfléchir en expliquant notre pensé, en démontrant notre résonnement tout en argumentant grâce à des données concrètes. Pour pratiquer le dialogue, la capacité à formuler ses arguments et à challenger ceux d’autrui sont donc essentiel.
Parfois, il faut savoir prendre du recul sur ses propres croyances pour renforcer son point de vue, tout en intégrant les autres idées. Pour résumé, il faut tendre vers une nouvelle idée commune plutôt que d’imposer au groupe la sienne.
La pensée systémique
Bien souvent, nous sommes prisonniers du contexte dans lequel nous évoluons. Cette structure propre à chaque organisation, que nous appellerons « système », influence fortement nos comportements. Prenez l’exemple d’un café bondé où chaque table ajuste son niveau sonore en fonction de la table voisine ; Rapidement, plus personne ne peut s’entendre à cause de cette escalade auto-entretenue. La pensée systémique nous apprend notamment à repérer ces cercles vicieux et à les corriger.
Dans une organisation, un problème de ce type est bien souvent plus difficile à comprendre car la cause et l'effet ne sont pas toujours étroitement liés dans le temps et l'espace. A ce titre, l’auteur, nous rappelle que nous avons dès l’enfance tendance à penser que les solutions ne sont pas loin des problèmes. Bien souvent, personne n’est à blâmer, car la solution est dans la relation avec l’ensemble du système.
Le mot de la fin
Finalement, les cinq disciplines sont des outils sur lesquels s'appuyer pour créer des organisations capables d’apprendre en continue et qui auront de facto une meilleure faculté d’adaptation.
Avec cette approche, les dirigeants jouent un rôle qui tend plus vers l’architecte d’organisation que celui de leader. Si l’on garde à l’esprit que bien souvent le contexte et plus fort que la raison, on appréciera la capacité des dirigeants à créer un contexte qui favorise la collaboration. En effet, une organisation qui dispose de collaborateurs talentueux ne garantit pas forcément des résultats exceptionnels. Selon Peter Senge, la réussite exige en effet un apprentissage collectif et continu. Pour atteindre cet objectif, l'organisation doit constamment encourager le développement des cinq disciplines à tous les niveaux.
Conjointement, les cinq disciplines permettent à chacun d’augmenter sa conscience de soi, de mieux interpréter les mécaniques à l’œuvre dans une culture d’entreprise, de focaliser les actions des collaborateurs et de mieux penser les problèmes dans leur globalité. En somme, ces outils nous semblent utiles à ceux qui, comme nous, croient que « seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ». Il reste donc à améliorer notre faculté à travailler ensemble.
Notes et références
- L'argumentation consiste à exprimer clairement son opinion en expliquant les raisons qui la sous-tendent, favorisant ainsi la compréhension et le débat.
- L'exploration consite à poser des questions authentiques pour comprendre les opinions des autres plutôt que de défendre la sienne, encourageant ainsi une exploration objective des points de vue
- L'engagement envers la vérité consiste en la volonté de percevoir les choses telles qu'elles sont en remettant en question nos théories plutôt qu'en cherchant à nous tromper nous-mêmes.
- Peter Senge, La cinquième disicpline: levier des organisations apprenantes, Eyrolles 2015
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