Symbiotiq
06 Janvier 2025
Parmi la pléthore d'outils utilisés pour supporter les équipes dans leurs réflexions, il existe de nombreux tests psychologiques qui ne sont malheureusement pas toujours adaptés au contexte de l'entreprise.
C'est là où Leonardo3.4.5 qui n'est pas un test psychologique, mais un questionnaire de préférences au travail trouve son utilité. Cet outil est un instrument de diagnostic innovant qui s'inscrit dans une démarche systémique. Il se distingue par sa capacité à explorer non seulement les préférences de l'individu, mais aussi les dynamiques de groupe et la culture de l'organisation.
À travers trois niveaux d'analyse, l'individu, le groupe et l'organisation, Leonardo3.4.5 permet d'explorer les préférences de l'autre sans recourir à des jugements de valeur1. Cela permet d'obtenir une vision fine des modes de fonctionnement d'une équipe, que ce soit en termes d'énergie, de prédispositions à certaines tâches ou de réactions face au changement.
En bref, une réflexion basée sur un séminaire Leonardo, comme proposé par la société Symbiotiq à Fribourg, permet de faire des liens (systémique) entre l'équipe, la stratégie de développement et la gouvernance. Dans cet article, nous explorerons les différentes facettes du questionnaire Leonardo3.4.5 et ses applications concrètes pour les entreprises désireuses d'augmenter leur efficience.
L'Histoire de Leonardo 3.4.5 et base scientifique
Leonardo3.4.52 a vu le jour dans le cadre du programme EUREKA, soutenu par l'Union européenne, en collaboration avec l'esig+. Conçu pour répondre aux défis d'un secteur en constante évolution, cet outil vise à aider les entreprises à s'adapter aux transformations provoquées par les nouvelles technologies. Ces changements rapides exigent des ajustements fréquents et c'est dans ce contexte que l'équipe de développement a cherché à créer un outil capable de faciliter ces évolutions, tout en évitant les dérives liées aux modes passagères en management.
Le cadre de référence de Leonardo3.4.5 repose sur des principes issus des sciences du vivant. La raison de ce choix tient dans une réflexion de Frédéric Vester: «la nature est une entreprise qui compte deux milliards d'années et qui n'a pas encore fait faillite ». L'approche Leonardo part de ce postulat afin d'intégrer la complexité, et ce à tous les niveaux. En outre, il propose des concepts de gestion à la fois utiles et faciles à comprendre, tout en restant indépendants des pressions économiques. À court terme, cela garantit une approche pérenne et fondée sur des principes solides.
Yann Vaucher est l'actionnaire majoritaire et principal de One Holding SA qui détient la marque Leonardo3.4.5. L'outil de profilage est largement utilisé en Europe.
Pourquoi utiliser Leonardo3.4.5?
Leonardo offre une approche unique pour développer le potentiel des organisations. Il permet de révéler les talents, de stimuler l'intelligence collective et de réaliser des choix stratégiques en tenant compte des capacités et des angles morts du groupe. Suite à un travail réalisé à cette approche, on peut observer les bénéfices suivants :
- Meilleure connaissance de soi:3 Le diagnostic permet un travail d'introspection individuelle et au sein des équipes
- Meilleure capacité à prendre des décisions stratégiques: Grâce à une compréhension plus précise des prédispositions des individus, les décisions stratégiques prennent en compte les capacités réelles de chaque membre de l'équipe11.
- Développement de l'agilité des équipes: L'outil contribue à former des d'équipes capables de faire face à une multitude de situations, en favorisant la complémentarité pour une collaboration optimale.
- Évolution des pratiques de management: Leonardo3.4.5 renforce les principes fondamentaux du management moderne, tels que l'orientation vers des finalités, la complémentarité, la subsidiarité et l'auto-organisation
Dans un monde économique marqué par la volatilité, l'incertitude, la complexité et l'ambiguïté, cet outil devient un levier stratégique pour les entreprises souhaitant développer des équipes agiles, complémentaires et résilientes.
Un séminaire Leonardo3.4.5, avec Symbiotiq, peut apporter les avantages suivants:
-
Au niveau individuel
- Comprendre ses préférences de comportements au travail
- Cultiver la conscience de soi
- Développer son potentiel
-
Au niveau collectif
- Renforcer la cohésion
- Améliorer l'intelligence collective
- Améliorer la communication grâce aux connaissances des préférences de chacun
-
Au niveau organisationnel
- Mieux appréhender l'incertitude et la complexité
- Améliorer le recrutement4
- Améliorer les capacités de veille stratégique
A qui est destiné Leonardo3.4.5?
Leonardo3.4.5 s'adresse principalement au monde de l'entreprise et aux professionnels qui souhaitent mieux comprendre les dynamiques de groupe et optimiser la performance organisationnelle. Il est particulièrement utile dans des contextes de coaching individuel ou de développement de groupe, permettant à chacun de mieux comprendre ses préférences et leur impact sur le travail en équipe. En tant qu'approche permettant d'identifier les préférences au travail, Leonardo est relativement stable dans le temps.
D'autre part, il est important de noter que Leonardo3.4.5 n'est pas un test psychologique, mais un outil d'évaluation des préférences comportementales dans un environnement professionnel. Il n'est pas adapté pour résoudre des conflits déjà bien installés au sein d'une équipe ou d'une organisation. Dans ce cas, il est préférable de privilégier des processus de médiation.
En résumé, Leonardo3.4.5 est un outil idéal pour préparer une transformation, mais pas pour résoudre des problèmes ou des conflits existants.
Comment fonctionne le profilage?
Leonardo3.4.5 est un outil de diagnostic qui évalue les préférences comportementales des individus au travail à travers un questionnaire en ligne (accessible uniquement auprès d'un agent accrédité comme l'entreprise Symbiotiq à Fribourg). En mesurant ces préférences, il établit des liens systémiques offrant ainsi une vue d'ensemble utile pour guider le développement personnel et collectif.
Le questionnaire Leonardo comprend 80 questions, après avoir complété le questionnaire, l'utilisateur peut recevoir un rapport détaillé comprenant notamment les thématiques suivantes :
- Ses 3 préférences principales parmi les 8 fonctions de l'organisation
- La cartographie du groupe
- Les 4 dimensions psychologiques de l'individu
- Les axes de pensées stratégiques
Les huit fonctions critiques représentées sur l'octogone Leonardo5
Leonardo se compose de 8 fonctions clés organisées en octogone. À la fin du test, chaque participant découvre ses 3 préférences principales au sein de cet octogone. Ces 8 fonctions représentent les principes fondamentaux de survie propres à tout être vivant, selon les travaux de James Grier Miller 6.
Les 8 fonctions clés d'une organisation en détail:
| Fonction | Utilité dans le système |
|---|---|
| Information | Rechercher, examiner, préparer et faire circuler l'information sur les changements dans l'environnement intérieur et extérieur de l'organisation. Promouvoir le changement par l'introduction de concepts innovatifs. |
| Innovation | Développer de nouvelles idées, saisir des opportunités. Trouver des contacts et mobiliser des ressources, humaines et matérielles. Convaincre, «vendre» et lancer des projets. |
| Promotion | Développer de nouvelles idées, saisir des opportunités. Trouver des contacts et mobiliser des ressources, humaines et matérielles. Convaincre, «vendre» et lancer des projets. |
| Développement | Évaluer et tester la validité des données et des informations. Analyser la faisabilité de solutions nouvelles. Élaborer des prototypes, des variantes, développer de nouveaux produits. Préparer des bases de décision. Planifier dans les grandes lignes la réalisation. Concevoir des applications nouvelles. |
| Organisation | Mettre en œuvre les décisions et les projets. Organiser, structurer les activités et optimiser leur déroulement. Piloter des projets complexes. Surmonter les obstacles. |
| Réalisation | Mettre en place, vérifier et améliorer les processus de production. Assurer des standards de qualité. Respecter des programmes, des calendriers. |
| Vérification | Contrôler l'utilisation et le fonctionnement de systèmes et produits. Établir des procédures et des modes de travail. Vérifier les normes de qualité, les standards de production et leur compatibilité avec les prescriptions budgétaires, administratives, etc. |
| Stabilisation | Affiner, consolider, optimiser les structures et le déroulement des activités. Maintenir et entretenir les infrastructures, l'appareil de production, l'organisation. Assurer et sauvegarder les acquis, préserver la stabilité. |
La cartographie du groupe
L'un des atouts majeurs de Leonardo réside dans sa flexibilité d'utilisation: il peut être utilisé aussi bien de manière individuelle pour une introspection personnelle, que collectivement, pour obtenir une cartographie des préférences au sein d'une équipe. En superposant les résultats, il devient possible de visualiser les dynamiques de groupe et d'identifier des pistes pour améliorer la cohésion.
On remarque que le groupe est plus porté vers le long terme.
Les 4 dimensions psychologiques
Chaque participant reçoit également des indications sur ses préférences comportementales selon 4 critères : les relations interpersonnelles, le traitement de l'information, la prise de décision et organisation du travail.
Relations interpersonnelles (introverti vs extraverti)
La première dimension a trait aux relations humaines. La question qui se pose est de savoir d'où la personne interrogée tire son énergie : d'elle-même ou de sa relation à autrui.
Traitement de l'information (pratique vs conceptuel)
La seconde dimension sert à déterminer si le candidat a plutôt tendance à s'approprier les choses pour les utiliser ou à essayer de voir ce qui se cache derrière.
Prise de décision (Analytique vs basé sur le feeling)
La troisième dimension « esprit d'analyse – feeling » montre comment le candidat prend une décision.
Organisation du travail (structurée vs ouverte)
La quatrième dimension porte entre autres sur la manière de travailler du candidat.
Les 4 dimensions I-E, T-N, A-F, S-O,
offrent 16 possibilités appelées permutations.
ETFO, INFO, INAO, ENFO, ENFS, ENAO, ETAO, ENAS, ETAS, INAS, ITAS, ETFS, ITFS, ITAO, ITFO, INFS.
Celles-ci sont représentées sur l'octogone ci-contre.
Les axes stratégiques
En tant que système vivant, l'entreprise agit dans un contexte régi par des polarités qui peuvent être de nature et d'ordre différents. Cinq polarités stratégiques sont mises en évidence sur l'octogone Leonardo; l'axe du temps (court-terme-long-terme), de l'organisation (centralisation-décentralisation), des valeurs (focus-consensus), de l'orientation (produit-processus) et du pilotage (stabilité-instabilité).
1. L'axe du temps
Une entreprise qui ne gère pas bien l'axe du temps adopte des stratégies inefficaces. Si elle se focalise sur le court terme, elle cherchera la rentabilité immédiate, l'optimisation de produits existants ou des choix opportunistes. Cela manque de vision à long terme et la rend réactive, la privant ainsi de sa capacité d'innovation. À l'inverse, se concentrer uniquement sur le long terme sans tenir compte du court terme empêche l'entreprise d'ajuster ses actions selon les retours du marché.
2. L'organisation
Décentralisation : Elle offre flexibilité, adaptabilité et rapidité, favorise l'adéquation au marché, améliore la circulation de l'information et booste la motivation des collaborateurs. Centralisation : Elle permet de renforcer l'identité de l'entreprise, de réaliser des économies d'échelle, d'assurer un meilleur contrôle stratégique, d'optimiser les structures et procédures, et de faciliter les décisions rapides et claires dans un petit comité.
3. L'axe des valeurs
Consensus: Il met l'accent sur le respect des valeurs et le maintien de l'harmonie au sein de l'organisation. Focus: Il privilégie une approche axée sur les faits et les résultats, avec des décisions rapides et rationnelles. Bien que l'Occident privilégie souvent le focus, cela peut nuire à l'engagement des équipes. Pour éviter la démotivation, il est essentiel que le management valorise davantage le consensus, car cela permet de libérer le potentiel humain.
4. L'orientation
Produit : L'orientation produit se concentre sur un produit spécifique pour un marché donné, en cherchant à l'optimiser ou à le remplacer par un produit similaire. Par exemple, un constructeur automobile ne fabriquera que des voitures et restera dans ce secteur. Processus : L'orientation processus met l'accent sur les compétences et technologies clés utilisées dans la production, qui peuvent être réutilisée pour développer de nouvelles gammes de produits. Par exemple, certains fabricants japonais de matériel médical ont utilisé leur expertise en informatique pour créer des ordinateurs portables.
5. Le pilotage
Stabilité - Instabilité : La stabilité et l'instabilité sont essentielles à l'évolution de tout système vivant. Elles sont liées aux réactions de néophobie (peur du nouveau) et de néophilie (curiosité pour l'inconnu). Un excès d'instabilité peut provoquer la rupture du système, d'où l'importance de privilégier la stabilité pour assurer son équilibre.
En somme, les préférences stratégiques sont un levier qui permet d'identifier certaines dynamiques de groupe.
Quand utiliser Leonardo3.4.5?
Leonardo3.4.5 peut être utilisé de manière individuelle afin de réfléchir sur ses préférences au travail ou dans le cadre d'un travail de groupe visant à améliorer la collaboration et la compréhension des dynamiques internes. Il peut également servir à réaliser un diagnostic stratégique lors d'audits ou de réorganisations.
Voici quelques applications:
| Réorganisations, fusions et acquisitions | Identifier les complémentarités et gérer les dynamiques post-fusion. |
|---|---|
| Introduction d'une orientation client | Optimiser les processus internes et l'alignement stratégique. |
| Introduction d'un système de qualité | Faciliter l'adoption de standards et de pratiques partagées. |
| Faciliter l'apprentissage en équipe. Atteindre la TBLO (team based learning organisation) | Mettre en place les principes de l'organisation apprenante. |
| Professionnalisation du management des entreprises à gestion familiale | Structurer et clarifier les rôles de leadership. |
| Empowerment des collaborateurs | Accompagner la transition vers des équipes semi-autonomes. |
| Constitution de teams travaillant sur des projets à risque élevé | Assurer la complémentarité des compétences pour relever des défis complexes. |
| Création de teams multiculturels ou multidisciplinaires | Favoriser l'intégration de diverses perspectives pour améliorer l'innovation. |
Bien entendu, chaque usage de cet outil devra s'inscrire dans un contexte et un objectif défini. En sommes, le diagnostic Leonardo ne se substitue pas au travail du consultant ou du coach. Il lui donne la possibilité de faire une photographie précise des préférences au travail des individus du groupe facilement. En effet, il serait beaucoup plus chronophage et compliqué d'interviewer tous les participants individuellement pendant des heures.
selon la qualité et la pertinence de celles-ci».
– André-Yves Portnoff 7
Conclusion
Pour conclure cet article, nous vous proposons une conclusion sous forme de synthèse systémique afin de permettre au lecteur de pouvoir se projeter concrètement dans un travail sur la complémentarité d'une équipe. Cette démarche qui est utilisée dans le domaine de la veille stratégique et du scénario planning permet de mieux saisir les nuances tout en captant la complexité des forces qui s'opposent lors de tout changement.
A l'époque actuelle, les dirigeants, les managers et les équipes projet sont confrontées à une multitude de défis pour gérer les changements internes et externes qui surviennent de plus en plus souvent à l'intérieur des entreprises et des organisations. Pour faire face à la complexité du monde et aux multiples paradoxes 8 inhérents au travail collectif, notre dirigeant d'une PME de plus de 500 collaborateurs, qu'on appellera Monsieur D, pourrait être tenté de vouloir lancer un programme de «connaissance de soi» à travers ses différentes succursales en Europe.
Il semble très motivé d'autant plus qu'il a entendu dire que des équipes qui se connaissent mieux sont plus efficientes et plus autonomes. L'autonomie étant une thématique en vogue, Monsieur D s'est renseigné et ses premières réflexions laisse à penser que les équipes totipotentielle9 sont plus performantes et plus agiles10. Monsieur D va-t-il atteindre ses objectifs en renforçant la complémentarité et la connaissance de soi de ses équipes?
Pour réussir, Monsieur D pourra s'appuyer sur les nombreux bénéfices que l'on observe après avoir effectué un séminaire Leonardo3.4.5 visant à renforcer la complémentarité des équipes. Désormais, ses équipes sont plus autonomes car elles ont renforcé leur capacité à prendre des décisions en tenant compte de leur environnement. En effet, grâce à une complémentarité accrue, les collaborateurs savent prendre l'information grâce à la fonction information, agir grâce aux fonctions développement, organisation et réalisation, contrôler grâce aux fonctions vérification et stabilisation, et créer grâce aux fonctions innovation et promotion.
De plus, Monsieur D remarque que certaines équipes sont devenues plus efficaces car il existe une complémentarité bien définie entre les membres de l'équipe. À la suite du travail d'introspection effectué sur les préférences au travail et quelques réflexions à propos de la composition des équipes, on remarque que les collaborateurs sont plus enclins à coopérer car il y a moins de compétition interne entre les différents rôles.
Le problème n'est donc pas de faire régner l'une sur l'autre,
mais d'assurer une bonne tension entre les deux».
– Maurice Thévenet
En outre, les résultats issus du questionnaire Leonardo ont grandement contribué à améliorer la connaissance de soi de chacun (self-awareness) et les échanges avec le groupe ont permis de renforcer les liens. Cette démarche a boosté la motivation car les 3 principaux besoins fondamentaux des collaborateurs sont renforcés : se sentir compétent à travers la complémentarité, renforcer son appartenance au groupe à travers l'échange et disposer de plus d'autonomie. Ce renforcement est survenu car les règles de fonctionnement du groupe et la thématique de la vision ont pu être abordée12.
Par ailleurs, la qualité des décisions a pu être améliorée car les équipes maîtrisent mieux les 5 axes stratégiques. Désormais, même si l'on décide de mettre l'accent sur l'une des polarités, l'équipe anticipe les instabilités qu'elle va créer13. Les choix stratégiques sont donc plus équilibrés et mieux informés, ce qui permet une meilleure vision systémique de l'entreprise.
Monsieur D va cependant se heurter à plusieurs difficultés. En premier lieu, la gestion de plusieurs fonctions au sein d'une même équipe peut entraîner des conflits de priorités. S'ajoute une certaine lenteur dans l'équipe due aux discussions nécessaires afin de créer de l'alignement. A cela s'ajoute un potentiel manque de spécialisation de l'équipe car afin de couvrir un maximum de fonction, on réduit le nombre potentiel de personnes dans la même fonction. Ainsi, une équipe pourrait se voir privée d'un nombre de réalisateurs nécessaire à maintenir une « production » élevée.
De plus, il est parfois difficile de comprendre les fonctions opposées à la nôtre car l'exercice demande une certaine maturité individuelle et collective 14.
Sur un autre plan, certaines situations ne nécessitent pas que toutes les fonctions soient couvertes par une même équipe. Il est possible que plusieurs équipes puissent être complémentaires entre elles, chaque équipe couvrant des fonctions spécifiques. De plus, une organisation peut comporter plusieurs équipes, chacune jouant un rôle stratégique au sein du système global.
Au vu de ce qui précède et du nombre de points évoqués, le point critique, pour répondre à la question préliminaire, réside dans la capacité de l'entreprise à gérer les conflits, à créer de la sécurité psychologique et à trouver le juste équilibre entre coopération et compétition.
Pour cela, Monsieur D sera amené à observer grâce à son système de veille certains signaux faibles comme l'adoption de la vision, le degré d'épuisement des collaborateurs et les dynamiques de pouvoir. Mais il ne contrôle pas son environnement ni les difficultés actuelles produites par celui-ci. Pour orienter son analyse, Monsieur D devra naviguer à travers différentes couches telles que:
- L'équipe. Quel est son degré de maturité?
- L'environnement interne et externe. Avec qui collabore l'équipe?
- Le contexte d'intervention. Qu'est-ce qui motive ma démarche?
Pour affronter les écueils, Monsieur D, sa direction ainsi que le Conseil d'Administration doivent renforcer la complémentarité en cherchant un certain équilibre avec le degré de spécialisation des équipes. De plus, Monsieur D devra accompagner les différentes équipes afin d'établir des principes de gouvernance qui apporteront sécurité psychologique et autonomie. Pour finir, le pilotage du système devra être aligné sur le degré de complexité des tâches à réaliser.
Le mot de la fin
Leonardo3.4.5 est un outil puissant pour orienter les transformations organisationnelles, mais sa mise en œuvre doit être réfléchie en fonction des besoins spécifiques de chaque équipe. Cela implique de travailler avec quelqu'un d'accrédité qui pourra encadrer la démarche et apporter un regard extérieur. L'entreprise Symbiotiq est à même de vous guider et de mener ce projet avec vous pour votre organisation.
Notes et références
- Carl Gustav Jung a beaucoup insisté sur l'importance de comprendre l'autre dans sa propre perspective, notamment à travers des concepts comme l'ombre ou l'archétype, qui permettent de voir les différentes facettes de la personnalité sans simplification ni réduction.
- Ce chapitre est inspiré du document de Dr Christa Muth, «Sciences du vivant et management, L'entreprise - un système vivant»
- La connaissance de soi ou self awarness a été beaucoup étudiée par Peter Senge, notamment dans son ouvrage «La Cinquième Discipline».
- Éviter la monoculture qui consiste à n'engager que des personnes qui nous ressemblent.
- Ce chapitre est inspiré du document de Dr Christa Muth, “Sciences du vivant et management, L'entreprise – un système vivant”
- La théorie de James Grier Miller - tirée de la recherche fondamentale - permet, sans nul doute, une modélisation parfaite des fonctions de l'entreprise, en tant que système vivant, mais sa complexité représente un obstacle non négligeable sur le chemin des applications pratiques. Une réduction des 19 sous-systèmes à 8 fonctions essentielles a donc été faite.
- Revue Futuribles n°421, novembre -décembre 2017, “La révolution de l'immatériel”, page 23, André Yves Portnoff. Ces recherches sont également inspirées de: Sur la construction de l'intelligence collective, voir Woolley Anita Williams et alii, « Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups », Science, vol. 330, n° 6004, octobre 2010, p. 686-688 ; et Gender Action Portal de la Harvard Kennedy School. URL : http://gap.hks.harvard.edu/evidence-collective-intelligence-factor-performance-humangroups. Consulté le 25 septembre 2017.
- Par exemple gérer le court terme et penser à long terme.
- Qui couvrent les 8 fonctions de l'octogone Leonardo
- Ici, on entend par agilité la capacité de l'équipe à s'adapter à son environnement. On se réfère donc à l'agilité organisationnelle et non aux principes agiles fréquemment utilisés dans le développement logiciel (bien qu'il y ait de nombreux parallèles entre les 2).
- Dans un système vivant, une efficacité de 100 % est atteinte lorsqu'il existe une complémentarité bien définie entre les membres de l'équipe
- On s'appuie ici sur théorie de l'autodétermination (Self-Determination Theory, ou SDT), développée par les psychologues Edward Deci et Richard Ryan. Il existe, bien entendu, plus de trois besoins psychologiques fondamentaux. Cependant, les recherches ont montré qu'il s'agit des trois besoins psychologiques les plus importants car ils sont innés et universels. De plus, ils sont présents dans toutes les cultures.
- Ici, on s'inspire inspiré du document de Dr Christa Muth, “Leonardo Les Outils V5, Les outils”, page 29-32. Les entreprises ayant du succès ont dans leur culture la maîtrise de ces 5 polarités.
- On parle d' « Ombre » selon Carl Gustav Jung
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